2.7 Alcances y limitaciones del profesional informático en las organizaciones.

El profesional informático ante los problemas del México de hoy

Los problemas económicos, sociales, culturales, políticos y tecnológicos, entre otros, que han afectado a nuestro país lo han comprometido y obligado a tener preparación integral y eficiente ante los problemas de la sociedad actual. 

Esto debido a que la informática es sin duda alguna disciplina que mayor progreso ha registrado en los últimos años y en forma acelerada. Hoy en día, la informática se aplica a todas las disciplinas del conocimiento, de ahí la importancia del profesional de la informática de estar relacionando con esas disciplinas y ser parte importante en el buen funcionamiento de la organización de un país.

El empleo de las computadoras ha producido en ocasiones desplazamiento y desempleo, provocado por las distintas funciones y la reducción del esfuerzo que requiere el uso de las mismas.

El desempleo se refiere al número de personas que se encuentran sin empleo contra su voluntad. El desplazamiento ocurre cuando se eliminan trabajadores como resultado en el cambio tecnológico.

Transformación

Se divide en 3 fases: diagnostico y estrategia, análisis detallado y planeación, la implantación. 

Él diagnostica revisa todo el ambiente para que posteriormente se identifiquen y consideren oportunidades para la mejora del sistema. El análisis detallado y planeación permiten identificar los cambios del año 2001 en códigos de datos y planear su implantación que toma el concepto de fábrica de software para combinar y probar los cambios al código y los datos para el año 2001. La fábrica de software junta herramientas y tareas en una línea de producción integrado para implantar los cambios del año 2001.

En La Formación

Nuestro propósito es forma profesionales capaces de diseñar y desarrollar sistemas de software, así como especificar y evaluar configuraciones de sistemas de cómputo en todo tipo de organizaciones.

Mientras un ejecutivo informativo no conozca lo suficiente de la administración y no está al día con los avances tecnológicos, su preparación no Sera buena. No es extraño, encontrar profesionalitas técnicos que ejecutan su trabajo de una forma bastante mejor que un licenciado en informática, pero esto se debe a que ellos van a la vanguardia, preparándose constantemente en los cursos, conferencias, viajando a otras partes de la republica y adquiriendo conocimientos, los cuales los hace cada vez mejor en el desarrollo de sus funciones, dominando de esta manera puestos más altos que un ejecutivo en informática.

La constante necesidad de estar actualizados en estas ramas hace que la atención principal de los profesionalitas en informática se fija casi por completo en las operaciones y posibilidades electrónicas de las maquinas, marginando A los demás conocimientos como los administrativos que como ejecutivos deben de poseer.

La demanda excesiva de ejecutivos en el campo de la informativo, ha provocado que estas se les habilite las filas de los analistas y programadores con muy pocas o ningunas capacidades administrativas, los que trae como consecuencia que estas improvisen el estilo de dirección de estos ejecutivos que no es mas que la de un técnico conocedor del equipo, cuya mentalidad y atención no pueden sustraer de la influencia decisiva de su propia y personal experiencia, gravitando siempre el entorno de la computadora.

En La Responsabilidad

Diseñar compiladores, sistemas operativos, instalar y evaluar redes de teleproceso. Evaluar, seleccionar e instalar equipo de cómputo. También existe integridad en los datos si estos son exactos y completos y se introducen en el sistema de computo, se procesan correctamente y no pierden su exactitud por errores, pero de nada le sirve a la gente saber que la información que a ella se refiere es correcta y completa, si también sabe que la información no está segura y protegida contra robo. 

Entre las responsabilidades están en el de informar correctamente a las personas que laboran en las empresas, acerca de las computadoras los beneficios que estas nos aportan y mantener una relación agradable entre el personal y el propósito profesional. 

Otras responsabilidades es la de no conocer actos que empañen su imagen, como lo son el fraude, crimen, violar la primacía de las personas para su beneficio aprovechando su destreza en el manejo de la computadora. 

La responsabilidad del profesional es dar confiabilidad y sobre todo vivir como un medio, un informativo debe estar actualizado en los cambios tecnológicos y basarse en las experiencias humanas para aprovechar las computadoras con el fin de que estas lleven a cabo las tareas necesarias. Debe manejar muy bien un sistema de computo o de información. 

La tecnología ha sido un obstáculo que ha tenido que soportar con su labor y obtener los resultados deseados, se dice el profesionalita debe trabajar con la computadora y no con el computador.

El Profesionalismo Y Otros Valores 

El profesional informativo es de suma importancia ya que los datos o información son los recursos más valiosos en las organizaciones y aun que son intangibles, necesitan ser controladas y auditadas con el mismo cuidado que los demás inventarios de las organizaciones, entonces, la tarea del profesional informativo no solo consiste en el procesamiento electrónico de datos, sino también establecer controles y mecanismos de seguridad que permitan asegurar la información.

En la educación los retos son mayores, ya que los proyectos, que existen con respecto a redomas educativas en la impartición de clases, se planean, que los sistemas de computo tengan una mayor injerencia en la educación de la república.

Un Código de ética es aquel que advierte a los miembros informáticos sobre lo que se les permite hacer en cuanto al desarrollo de su trabajo y en caso de violarlo pueden ser expulsados o cesados. Un código de ética dicta algunas normas de comportamiento, pero no se hiede esperar que las sociedades profesionales vigilen malos actos de su comunidad.

Un ejemplo de código de ética es el siguiente:

Mantener el estándar más alto de la conducta profesional.

Evitar situaciones que creen conflictos de intereses.

No violar el carácter confidencial de su patrón o de aquellos a quienes prestan sus servicios.

Configurar aprendiendo de tal modo que su conocimiento siga el ritmo de la tecnología.

Nunca retener información relativa a un problema o una situación de interés público.

Usar la información juiciosamente y mantener en todo momento la integridad del sistema.

No olvidar los derechos o la privacidad de los demás.

Tomar medidas adecuadas al encontrar prácticas no éticas o ilegales.

No aprovechar a beneficio propio los defectos del sistema de cómputo de un patrón.

Realizar todos los trabajos en la mejor medida posible.

Referencia:

http://www.buenastareas.com/ensayos/El-Profesional-Inform%C3%A1tico-Ante-Los-Problemas/1663389.html

2.6 Estructuras Organizacionales Emergentes.

Uno de los aspectos organizacionales donde resultan más evidentes los cambios y nuevas exigencias organizacionales, es el referido al diseño o estructura. Así, los viejos padrones de una organización rígida, inepta, lenta, agrandada, no competitiva, sin creatividad, ineficiente, insensible a las necesidades del mercado y actuando en ambientes estables deben ceder su lugar para estructuras organizacionales flexibles, reducidas, innovativas, competitivas y eficientes. Pero, cual seria la estructura organizacional que posibilitaría a las organizaciones de hoy en día enfrentar esta nueva era de la administración?. Como respuesta a esta pregunta la literatura de negocios a nivel mundial viene sugiriendo con mayor frecuencia e intensidad la propuesta de una Estructura Organizacional en Red (EOR). La característica central de la EOR es que ella representa un concepto innovativo que abarca una relación integrada, simultanea e interdependiente, entre dos o más organizaciones que podrían ser proveedoras, distribuidoras, clientes y hasta competidoras directas. Esto significa que el diseño organizacional estaría evolucionando del perfil unidimensional, donde solamente se hace un análisis individual de una organización, para un perfil multidimensional donde participan dos o más organizaciones integradas conjuntamente por medio de recursos financieros, materiales y/o humanos. La importancia e interés por profundizar el conocimiento sobre la EOR es intrínseca, tanto desde el punto de vista académico como también de la perspectiva empresarial, ya que se constituye como un nuevo desafío y opción, así como también pone en jaque teorías organizacionales existentes para describir y explicar sus causas y operaciones. Por lo tanto desarrollar análisis sobre la EOR se justifica por ser un tema actual, importante, original y desafiador para la administración de negocios. Bases Teóricas Un punto de inicio para contribuir en el debate sobre el tema.

2.5 Organización Ad-hocracia.

Es un tipo de estructura muy orgánica y con escasa formalización en las relaciones. Su razón de ser es la innovación o el trabajo por proyectos. Se basa en equipos interdisciplinarios de expertos que se unen para llevar a cabo un proyecto que tiene al mercado como punto de partida. La adhocracia persigue la innovación, lo que implica trabajos muy especializados, que requieren de mucha preparación, fundamentalmente de tipo creativo. Se recurre por ello a expertos en las diversas áreas implicadas, que se agrupan para la realización del proyecto.

La organización innovadora o adhocrática está dominada por expertos e impulsa hacia la colaboración. Los expertos, altamente capacitados y especializados, se coordinan mediante el uso de la adaptación mutua, lo cual viene estimulado en la organización por el desarrollo de dispositivos de enlace, la existencia de gerentes de integración, el empleo de comisiones permanentes y temporales y, sobre todo, por utilizar la estructura matrix.

Al comparar la burocracia profesional con la adhocracia se puede constatar que ambas se sirven de expertos y que en las dos existe un alto grado de descentralización. Sin embargo, la adhocracia se diferencia porque en ella no se puede emplear la coordinación mediante la estandarización de conocimientos y habilidades, ya que éstas impedirían la innovación. En el caso de la organización innovadora o adhocrática, los expertos se agrupan en unidades funcionales por razones de funcionamiento interno, si bien orientan su trabajo hacia las necesidades del mercado. Surge así una estructura en la que el poder se reparte desigualmente por la organización, de acuerdo a la experiencia y necesidades de cada proyecto, y donde existe descentralización tanto vertical como horizontal.

Existen dos tipos de adhocracia, la operativa y la administrativa. La adhocracia operativa se propone resolver los problemas planteados por los clientes mediante soluciones creativas. En cambio, la adhocracia administrativa desarrolla sus propios proyectos. En la adhocracia operativa no existe distinción entre el núcleo operativo y el administrativo, mientras que en la adhocracia administrativa esta distinción sí se hace patente. Mediante esta separación, el núcleo operativo puede estructurarse como una burocracia maquinal e incluso subcontratarse sus funciones desapareciendo una vez que el sistema técnico está totalmente implementado.

La planificación y el control se efectúan, sobre todo, en base a objetivos globales. Las decisiones están muy descentralizadas debido a que el poder de decisión está distribuido por toda la organización, no en función de la posición jerárquica, sino de los conocimientos.

La descentralización se refuerza porque muchos acuerdos se toman en grupo. También se apoya la descentralización en que no existe unidad de mando y porque se basa en los conocimientos y en la capacidad negociadora y no en la autoridad formal. El mando se convierte así en una posición de enlace para la coordinación. Finalmente, es característico que la comunicación sea muy fluida y compartida por todos los miembros de la organización.

Se puede decir que la adhocracia es un modelo muy adecuado para entornos dinámicos y complejos, donde se necesite variar en función de las necesidades de los clientes, cambios en el producto,... por lo que es casi imposible la planificación a largo plazo y, por tanto, hay que apoyarse en personal experto. Al ser entornos complejos es necesario emplear sofisticados conocimientos, razón de más para contratar a expertos.

Las estrategias surgen de una multitud de iniciativas estratégicas basadas en las necesidades del mercado. La labor de los directivos se centrará en canalizar, coordinar y fomentar las iniciativas estratégicas. En la adhocracia operativa las estrategias nunca están totalmente establecidas por los continuos cambios de proyectos, sin embargo son más estables y definidas en la adhocracia administrativa al desarrollar la organización sus propios proyectos.

La adhocracia presenta las siguientes ventajas: permite la innovación y desarrollo por parte de personas creativas; es un modelo muy dinámico y posibilita la solución de problemas complejos y poco definidos; se fomenta la participación y la democracia interna.

En cuanto a los inconvenientes nos encontramos con que a medida que la empresa envejece, se tiende a una cierta burocratización de su estructura y estandarización de sus productos, perdiendo capacidad innovadora. En segundo lugar, la gran flexibilidad y poca definición de su estructura puede crear confusiones y ambigüedades, propiciando el conflicto interno. Además, la participación y el trabajo en equipo hace que las decisiones sean más lentas de adoptar. Otro inconveniente es el desequilibrio en la carga de trabajo que surge de la dificultad de predecir los proyectos que se llevarán a cabo y la magnitud de éstos. Un último inconveniente es que el control de la evolución de los proyectos es muy difícil, requiriendo mucha dedicación por parte de los directivos.

2.4 Organización Burocracia Profesional

BUROCRACIA PROFESIONAL

Si la organización ha de hacer frente a situaciones complejas con tareas complejas, es eficaz una estructura centralizada. Cabe una estructura burocrática si es posible la formalización, basada en la predictibilidad de las tareas. La estructura adecuada ha de combinar la estandarización con la descentralización, que son las características de las burocracias profesionalizadas.

Basa la coordinación entre sus miembros en la estandarización de habilidades lograda mediante entrenamiento y socialización. Los profesionales trabajan con cierta independencia respecto a sus colegas y están vinculados a sus clientes. Son ejemplos de este tipo de estructura un hospital o una universidad.

La burocracia profesionalizada es una organización que basa su funcionamiento en la estandarización de los comportamientos y procedimientos, la cual se logra mediante el diseño de tareas por especialistas y la supervisión. La estandarización de los comportamientos y procedimientos la alcanza gracias a la profesionalización de sus miembros, lo que significa que una buena parte de la estandarización está fijada por las asociaciones y grupos profesionales y no por la organización. En la burocracia mecánica predomina la autoridad jerárquica, en la profesionalizada tiene mayor importancia la autoridad del experto.

Se trata de un conjunto de profesionales que disponen de conocimientos, habilidades y técnicas especializadas que pueden aplicar a determinadas situaciones para resolver las demandas de los clientes. Uno de los procesos clave de funcionamiento es el proceso de diagnóstico, clasificación o categorización de la situación que permite determinar el conjunto de habilidades específicas y las técnicas a utilizar para resolver el problema del cliente. Perrow (1970) señala que la gente se categoriza y sitúa en clases porque requerirían enormes recursos al tratar cada caso como único y susceptible de un análisis exhaustivo. Las categorías permiten desenvolvernos sin tener que tomar decisiones continuas en cada momento.

Tipo de organizaciones que resuelve la incertidumbre de su entorno mediante la clasificación de los clientes en función de los servicios que demandan, es decir, una categorización basada en la demanda del mercado que coincide con una categorización de las funciones de los profesionales que la atienden (categorización funcional).

El personal clave son los profesionales, pues desempeñan las tareas centrales. El staff tiene bastante entidad. Otras partes como los analistas de sistemas tecnológicos, los mandos intermedios o los directivos tienen un papel menos relevante. Estas organizaciones presentan estructuras muy descentralizadas en sus aspectos horizontales y verticales. Parte del poder (basado en la calidad del experto) y de la capacidad de decisión, permanece en el nivel de los trabajadores (profesionales), quienes han de resolver los problemas concretos de sus clientes. Los profesionales toman como punto de referencia básico, al tomar decisiones, las normas y las indicaciones de asociaciones profesionales en mayor grado que las que establece la propia organización. La fidelidad del profesional está dividida y experimenta conflictos al tener que atender a las exigencias de la organización y a las de su grupo profesional. Suele identificarse en mayor grado con su grupo profesional que con la organización en la que trabaja.

Las burocracias profesionales tienden a adoptar estructuras democráticas en las que el control permanece en los niveles más básicos de la organización. Los trabajadores controlan parte de las decisiones relacionadas con su propio trabajo y procuran tener también el control colectivo de las decisiones administrativas que les afectan, como las relativas a contratación, promociones o asignación de recursos, se denominan también "organizaciones colegiadas".

Aunque el poder de los profesionales es notable, no siempre el directivo o directivos tienen poco poder.

El profesional, administrador o directivo, aunque no puede controlar directamente a los miembros de la organización, desempeña funciones y roles que le dan un considerable poder indirecto dentro de ella. Ha de resolver múltiples conflictos entre los distintos miembros que suelen derivarse de los procesos de clasificación, no siempre adecuados y eficaces para determinar todos los casos. Estos directivos son los responsables directos de las relaciones con el exterior y de la representación de la organización y juegan un papel esencial en la consecución de recursos.

La dedicación directa a las cuestiones administrativas les concede un poder fáctico sobre otros colegas ocupados principalmente en las tareas de carácter profesional. En este poder se mantendrán en tanto en cuanto sirvan a los objetivos e intereses de la mayor parte de los miembros o de los que tienen más poder.

2.3 Organización de Burocracia Divisionalizada.

Organización burocracia divisionalizada

Una organización comienza con una persona que tiene una idea. Esta persona es el ápice estratégico, la alta gerencia. Esta persona contrata a otros para que hagan el trabajo básico, el núcleo operativo. A medida que crece, se necesitan gerentes de línea media entre el jefe máximo y los trabajadores. Estas cinco partes forman la organización. No todas necesitan de todas las partes, y algunas son más sencillas que otras. El propósito de la estructura es coordinar el trabajo de las partes.


Estructura simple
Unos pocos gerentes generales y un grupo de operadores que hacen el trabajo. La coordinación es lograda por el ápice estratégico, que por supervisión directa da órdenes, sin mucho personal de staff o gerencia media. Es la clásica empresa emprendedora. Hay poca estandarización o formalidad. No hay mayor planificación o entrenamiento. La estructura es simple y flexible, ya que opera en ambientes dinámicos. Son empresas jóvenes y pequeñas, en parte porque el crecimiento las estimula a burocratizarse (si no lo hacen, se quedan en el camino). Casi todas las empresas comienzan con esta estructura.

Máquina burocrática

Es el resultado de la industrialización, con su énfasis en estandarizar el trabajo como forma de coordinación, resultando en trabajo no calificado y muy especializado. Surge una gran jerarquía en las líneas medias, para supervisar el trabajo y para resolver los conflictos que surgen de la estricta departamentalización; esta línea media usualmente se estructura funcionalmente. Tienden a funcionar en un ambiente estable, por lo cual generan internamente todos los servicios de apoyo que puedan necesitar. Tienden a integrarse verticalmente, convirtiéndose en sus propios clientes y proveedores. Sus principales problemas: trabajo aburrido y repetitivo, empleados alienados, obsesión por el control, tamaño excesivo, e inadaptabilidad. Son maquinarias ideales para propósitos específicos, y no sirven para adaptarse a otros.

 

Burocracia profesional
La coordinación depende de la estandarización de las habilidades. Es la estructura común en hospitales, universidades y empresas de contaduría. Cuenta con un gran grupo de profesionales especializados, apoyados por abundante personal de apoyo (pero poca tecno estructura o gerencia media). Como depende de los profesionales, la organización les otorga a ellos, y a las organizaciones que los seleccionan y entrenan, mucho control. El resultado es una organización descentralizada, el poder sobre las decisiones operativas y estratégicas fluye hacia abajo, en una especie de democracia. Los procedimientos son complejos pero estándares, por lo que cada quien puede trabajar en forma independiente.

Divisional
la organización se divide en unidades operativas paralelas, unidas por una débil capa administrativa, con autonomía para los gerentes medios de cada una. La coordinación se logra mediante la estandarización de los “resultados” (output). Las divisiones son estructuras parciales superimpuestas, cada una en forma de burocracia de máquina. Las organizaciones se vuelven divisionales cuando sus líneas de producto son diversas, lo que ocurre frecuentemente en empresas a las que se le han acabado las oportunidades o se han estancado. La diversificación incentiva la creación de unidades basadas en mercados, con autonomía para atenderlos, aunque no se trata de descentralización. La alta gerencia controla la gestión de la división mediante sus resultados, dejando los detalles operativos en manos de la propia división. Esta forma fue creada para resolver el problema de adaptabilidad de las “burocracias de máquina” – permitiendo agregar y quitar divisiones como forma de adaptarse a las nuevas condiciones del mercado; sin embargo, no resuelve el problema, lo desvía. Al permitir el crecimiento, lleva a la concentración de poder – que muchas veces no es utilizado en la forma más responsable. Es la estructura más frecuente en las grandes empresas.

Adhocracia
La estructura de las empresas de nuestro tiempo – empresas aeroespaciales, petroleras, estudios cinematográficos, etc. Es la forma más compleja, cuenta con especialistas sofisticados de distintas áreas, que combinan sus esfuerzos en equipos creativos de proyecto coordinados mediante ajuste mutuo. Su necesidad principal es innovar, y hacerlo en formas complejas y no estandarizadas. Son estructuras fluidas en las que el poder va pasando de unos a otros, y la coordinación se logra mediante comunicación informal y la interacción de expertos competentes; esto, sin embargo, no las hace menos coherentes. Abundan los gerentes: funcionales, de proyecto, de integración, etc., resultando en pequeñas áreas de control; el control, sin embargo, no es el tradicional, de supervisión. Los cinco componentes de la organización se fusionan en uno solo. La estrategia se va desarrollando a medida que se aceptan y terminan proyectos. Funcionan bien en ambientes complejos y dinámicos. Pueden desarrollar proyectos para sus clientes, bajo contrato (ej: agencia de publicidad) o por su propia cuenta (ej: NASA).

2.2 Organización de Maquina Burocrática.

La organización máquina es hija de la revolución industrial, cuando los puestos se volvieron altamente especializados y el trabajo altamente estandarizado. Corno se ilustra en la figura anterior, en contraste con las organizaciones empresariales, la organización tipo máquina elabora su propia administración. Primero requiere una gran tecnoestructura para diseñar y mantener sus sistemas de estandarización, aquellos que notablemente formalizan sus comportamientos y planean sus acciones. En virtud de la dependencia de la organización en esos sistemas, la tecnoestructura gana bastante poder informal, lo que resulta en un grado limitado de descentralización horizontal que se refleja en el impulso hacia la racionalización. Una amplia jerarquía de gerentes de líneas intermedias surge para controlar el trabajo altamente especializado del núcleo de operaciones. Aunque por lo general, hasta la cúpula, donde realmente recae el poder de coordinación, la jerarquía de las líneas intermedias es estructurado sobre una base funcional. Así, en el sentido vertical, la estructura tiende a ser más bien centralizada. 

Para que los altos directivos puedan mantener un control centralizado; tanto el medio ambiente como el sistema de producción de la organización máquina deben ser bastante sencillos, el último regulando el trabajo de los operadores sin ser automatizado. De hecho, las organizaciones máquina encajan de manera natural con la producción masiva. Resulta bastante interesante que esta estructura prevalezca más en las industrias que datan del período de la Revolución Industrial hasta los inicios de este siglo.

Referencia:



http://andrader0.tripod.com/docs/paradigmas/estructuradelasorgs.pdf