Es un tipo de estructura muy orgánica y con escasa formalización en las relaciones. Su razón de ser es la innovación o el trabajo por proyectos. Se basa en equipos interdisciplinarios de expertos que se unen para llevar a cabo un proyecto que tiene al mercado como punto de partida. La adhocracia persigue la innovación, lo que implica trabajos muy especializados, que requieren de mucha preparación, fundamentalmente de tipo creativo. Se recurre por ello a expertos en las diversas áreas implicadas, que se agrupan para la realización del proyecto.
La organización innovadora o adhocrática está dominada por expertos e impulsa hacia la colaboración. Los expertos, altamente capacitados y especializados, se coordinan mediante el uso de la adaptación mutua, lo cual viene estimulado en la organización por el desarrollo de dispositivos de enlace, la existencia de gerentes de integración, el empleo de comisiones permanentes y temporales y, sobre todo, por utilizar la estructura matrix.
Al comparar la burocracia profesional con la adhocracia se puede constatar que ambas se sirven de expertos y que en las dos existe un alto grado de descentralización. Sin embargo, la adhocracia se diferencia porque en ella no se puede emplear la coordinación mediante la estandarización de conocimientos y habilidades, ya que éstas impedirían la innovación. En el caso de la organización innovadora o adhocrática, los expertos se agrupan en unidades funcionales por razones de funcionamiento interno, si bien orientan su trabajo hacia las necesidades del mercado. Surge así una estructura en la que el poder se reparte desigualmente por la organización, de acuerdo a la experiencia y necesidades de cada proyecto, y donde existe descentralización tanto vertical como horizontal.
Existen dos tipos de adhocracia, la operativa y la administrativa. La adhocracia operativa se propone resolver los problemas planteados por los clientes mediante soluciones creativas. En cambio, la adhocracia administrativa desarrolla sus propios proyectos. En la adhocracia operativa no existe distinción entre el núcleo operativo y el administrativo, mientras que en la adhocracia administrativa esta distinción sí se hace patente. Mediante esta separación, el núcleo operativo puede estructurarse como una burocracia maquinal e incluso subcontratarse sus funciones desapareciendo una vez que el sistema técnico está totalmente implementado.
La planificación y el control se efectúan, sobre todo, en base a objetivos globales. Las decisiones están muy descentralizadas debido a que el poder de decisión está distribuido por toda la organización, no en función de la posición jerárquica, sino de los conocimientos.
La descentralización se refuerza porque muchos acuerdos se toman en grupo. También se apoya la descentralización en que no existe unidad de mando y porque se basa en los conocimientos y en la capacidad negociadora y no en la autoridad formal. El mando se convierte así en una posición de enlace para la coordinación. Finalmente, es característico que la comunicación sea muy fluida y compartida por todos los miembros de la organización.
Se puede decir que la adhocracia es un modelo muy adecuado para entornos dinámicos y complejos, donde se necesite variar en función de las necesidades de los clientes, cambios en el producto,... por lo que es casi imposible la planificación a largo plazo y, por tanto, hay que apoyarse en personal experto. Al ser entornos complejos es necesario emplear sofisticados conocimientos, razón de más para contratar a expertos.
Las estrategias surgen de una multitud de iniciativas estratégicas basadas en las necesidades del mercado. La labor de los directivos se centrará en canalizar, coordinar y fomentar las iniciativas estratégicas. En la adhocracia operativa las estrategias nunca están totalmente establecidas por los continuos cambios de proyectos, sin embargo son más estables y definidas en la adhocracia administrativa al desarrollar la organización sus propios proyectos.
La adhocracia presenta las siguientes ventajas: permite la innovación y desarrollo por parte de personas creativas; es un modelo muy dinámico y posibilita la solución de problemas complejos y poco definidos; se fomenta la participación y la democracia interna.
En cuanto a los inconvenientes nos encontramos con que a medida que la empresa envejece, se tiende a una cierta burocratización de su estructura y estandarización de sus productos, perdiendo capacidad innovadora. En segundo lugar, la gran flexibilidad y poca definición de su estructura puede crear confusiones y ambigüedades, propiciando el conflicto interno. Además, la participación y el trabajo en equipo hace que las decisiones sean más lentas de adoptar. Otro inconveniente es el desequilibrio en la carga de trabajo que surge de la dificultad de predecir los proyectos que se llevarán a cabo y la magnitud de éstos. Un último inconveniente es que el control de la evolución de los proyectos es muy difícil, requiriendo mucha dedicación por parte de los directivos.
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